来自 娱乐 2021-07-21 10:10 的文章

秩名,放手让万科更优秀,在公车上被一个接一个,放手让万科更优秀

我有意和万科的管理层疏离,很多人不明白这一点。在创立万科的过程中,我基本上事无巨细都是亲历亲为,董事长兼总经理。但是一个人,无论你有着怎样神通广大的能力和用之不竭的精力,总有一天你要离开,这是谁都不能违背的自然规律。万科的成功,不是说王石在的时候就红红火火,王石不在的时候就走下坡路了,如果是这种情况的话,那么这个企业是不成熟的。
勿做“垂帘听政”的事
御任总经理后,因为我还是董事长,所以还得照常上班,可一到办公室就感觉不对劲了,觉得冷冷清清,秘书说,大家在开总经理办公会。
我第一个反应就是,怎么没有叫我?随即意识到,我已经不是总经理了。于是我只好在心里念叨,不能过去不能过去。那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山,第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步,拿些老照片追忆似水年华,顺便思考思考人生——这看起来很惬意,但对于一个还年富力强的人来说,突然闲下来,好比将驰骋的野兽关进了笼子。第一天就在不适应中过去了;到了第二天,还是很难受;第三天,仍然很难受;第四天的时候,总经理过来汇报那天的会议,说有七个要点。我就非常耐心也饶有兴趣地听着,第一、第二、第三说到第三点时我说不用说了,我知道接下来第四、五、六、七点都是什么,然后反过来讲给他听。他又惊讶又困惑,问我是否去偷听了。
实际上,他们都是我培养的部下,他们开会讨论什么,我当然心中有数。接着我又告诉他,第五点的思路是错的,第六点也不对,应该怎样怎样。总经理听完我这么说,眼睛里满是钦佩。当然,这情形让我情绪高昂起来了,不错,成就感找回来了。于是到了第二个星期汇报的时候,照样到了第三点,我就坐不住了,自己说了接下来几点,以及相应存在的问题。等到第三次,总经理再汇报时,我觉得他的眼睛不再放光,状态也不对了。
看样子是感觉“反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到,与其来做汇报,还不如直接听从指示”。我一看那状态,便知道有问题了,而且这个问题还出在我自己身上——我一不小心做了“垂帘听政”的事。之后我一直在反思,我的问题到底在什么地方。第一,是不是真的准备交权?扪心自问,没人逼我,确实是真心要交;第二,既然是主动自愿地交权,为什么还不放心?因为觉得他们要犯错误。
于是我开始说服自己,从到深圳创业至今,我有没有犯过错误呢?一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误?所以我让自己牢牢把握一点:他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的,我就装傻,装作不知道。否则,我退与不退就没有什么区别,而新的接班人也不会得到成长。
培养接班人向来是不成功的
中国民营企业的接班人问题一直为坊间津津乐道。
我不培养接班人。我生于20世纪50年代,经历过新中国历史上很多重要的事件,我知道培养接班人向来是不成功的,把传承对象建立在某一个人身上是有很大风险的。
我选择了一个行业、建立了一套制度、培养了一个团队、树立了一个品牌。万科培养的是团队、建设的是制度,而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要,假如实践证明接班的不胜任,但有制度保障,纠错换人还是比较容易的,所以制度建设比培养接班人更靠谱。
我是怎么选出郁亮的呢?第一,因为这个企业发展得还不是很成熟,因为它增长太快了,本身还带有很多不规范的东西,要是这个时候来个“空降”,调一个管过大企业并且很规范的人来当总经理,他一定对万科的环境不能迅速熟悉,他的理念和增长很快的企业是不相称的,所以这个人肯定是从本企业中产生,而且这个人一定不是刚来不久的,一定是做过一段时间的;第二,我认为,从业务能力、智商和情商上看,我觉得情商更主要,如进行社会资源的整合,对人的包容,对人的使用。
你的部下不全是天使
在一次总裁班的讲座上,有听众问我对“疑人不用,用人不疑”的看法。我当即回答:毫无疑问,用这种方式管理企业是走不下去的。
有人听到后问:你不一直倡导假定善意么?你反对“疑人不用,用人不疑”的话,岂不是自相矛盾?
这几年我确实一直在强调假定善意,尤其是在讲到不行贿时,并且这种假定得到的结果都是正面的。而用在企业管理上,就要加之以辅助物,在道德层面假定善意,但在制度层面假定恶意。
而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管,出了问题后按照这个制度去解决。
你无法保证你的部下全部是天使,或者,他们曾经是天使就能永远是天使吗?
从制度上假定恶就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候,就将其抑制住。从道德上假定善意,从制度设计上防止人的“恶”性发作。你无法要求你的部下全是天使,他会有魔鬼的一面。而我们制度的约束,就是减少他魔鬼这一面的释放。
真正聪明的经理,知道下属犯错了,你不吭气、装傻,允许他犯点错误,当他知道错了之后,他会更努力地做,珍惜你对他的信任。尤其是公司壮大了,授权实际上是非常重要的,一旦授权就不要横加干涉,这是所谓“疑人不用,用人不疑”,但不横加干涉并不意味着连监督机制都没有。授权者要把握好到底什么样的错误可以犯;哪些错误是致命的,这样的错误犯一次公司就会垮掉。比如在原则问题上、道德问题上,如果还用这种毫无约束的信任,那就是放任了。

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