“马乐。”
听到陈星点自己的名字，马乐下意识的站了起来，陈星冲着他压了下手，示意他坐下，然后接着说：“马乐在12年的成绩做的很不错，其IOT业务马上占到咱们公司总营收的2%了，进步很大。”
“四月份电视，空调等产品上来后，其营收占比也会进一步加大，我在考虑要不要成立一个独立的大家电事业部，马乐，你的意见呢？”
马乐想了一下，陈总提的独立的大家电事业部其实还是很有必要的，自己负责IOT已经够忙的了，大家电业务自己搞了一个空调就知道了这些传统家电和其他小家电或者小产品是不一样的。
渠道，售后，安装，物流，和自己前面搞的那些东西都不一样。
“陈总，有必要，很有必要，这部分确实会牵扯我们IOT事业部非常大的精力，成立一个大家电事业部可以将这些需要用到传统渠道售后的产品和我们小产品切分开来统一管理。”
马乐没有犹豫，也没有拒绝，让陈星有点吃惊，他先问马乐的意见，就是担心成立大家电事业部剥夺马乐在这方面的业务会让他有点犹豫，结果他竟然没有丝毫犹豫就答应了下来。
嗯，果然忠橙。
“那好，年后就开始筹备，新成立的大家电事业部暂时继续向马乐负责，关于总经理人选，马乐，甘总，老卢，你们有没有什么建议？”
马乐闻言思索片刻，率先开口：“陈总，我建议优先从公司内部储备干部里筛选，过去一年推进空调和电视项目时，我特意抽调了三名核心储备干部全程驻厂跟进传统家电供应链、线下安装售后渠道搭建。
他们既熟悉咱们红星的智能互联底层逻辑，也摸透了电视、空调这类大件家电线下落地的整套流程。
外部空降家电行业高管，懂传统家电，但不懂咱们自研芯片、全屋 IOT 联动、海外多国家渠道政策，至少需要半年以上磨合，内部储备干部不用重新对齐公司战略颗粒度。”
甘良才跟着补充：“我赞同马乐的思路，咱们这两年持续扩招管培、业务储备干部，核心目的就是支撑多事业部扩张。
大家电是公司第二条硬件增长曲线，交给内部培养起来的人，忠诚度、执行力都可控，后续和手机、云业务协同推进也没有壁垒。
后续我们可以划定三名储备干部做三个月轮岗考核，分别负责线下渠道、供应链、大家电拓展，择优定岗事业部总经理。”
卢伟兵这时候站出来提了不同意见：“陈总，我有个不同想法。”
“内部储备干部优势是懂咱们自家产品，但传统大家电重线下经销商、全国售后网点、大件仓储物流，这块咱们所有人都没有完整操盘经验。
我的建议是，总经理从内部储备干部提拔，守住智能互联、公司战略底线，再找一名成熟家电行业资深管理者做二把手，专门补齐传统线下运营短板，二者互补。”
陈星点了点头，马乐和卢伟兵说的都没问题，公司内部的储备干部不用对齐战略颗粒度，上任就可以抓住，但是对传统家电项目的操盘不熟悉。
挖外来空降一个，内部磨合也需要时间。
马乐权衡后回应：“卢总说的问题确实客观存在，但短期空降高层容易出现理念冲突。”
“咱们大家电核心竞争力是全设备 IOT 互通，传统家电高管思维固化，大概率会侧重硬件走量，忽略和手机、云服务联动的核心优势，不如先内部干部牵头，同步对接行业资深人才做外部顾问，等业务跑通稳定后，再考虑引入外部高管补强。”
在联动和IOT这方面，马乐的建议陈星是非常重视的，现在他提出可能会有理念冲突，那就很有可能会发生。
从红星做第一台手机再到后面的智能机，其他产品，陈星在项目开始前做的第一件事就是统一思想，只有思想统一了，所有人才能力往一处使。
挖来一个高管或许经验足够丰富，但思想不统一就会非常容易内耗，这点是陈星所不能容忍的。
“那就听马乐的意见，先从储备干部中轮岗选拔，后续扩张渠道的时候再从传统家电厂商招几个有经验的人来补强。”
陈星做了决定，卢伟兵也不再说什么，倒是马乐想了一下，又接着说道：“陈总，既然大家电成立专门的事业部，我这边建议将我的IOT事业部彻底拆分。”
“哦？”陈星这会更诧异了，卢伟兵和俞学林也吃惊的看着马乐。
自己拆自己？
还有嫌自己权利太多，业务太多要求拆分的？
“怎么个拆法，你说说你的意见。”
马乐组织了一下语言，缓缓开口，其实拆分自己的IOT事业部从去年下半年马乐就在考虑这件事了。
太多，太杂，组织关系也太乱，几乎所有的业务最终都汇聚到自己身上，都需要自己最终拍板，这就导致很多时候都要自己亲自出马去搞定。
对于一家大型跨国公司而言，这样的组织架构关系是不正常的。
也是不稳定的。
下面的人没法独立拍板，自己要管所有的项目，又累的要死。
长期来看，这种组织架构不够高效，也不够持久，久而久之甚至会养成下面的人做产品不负责任。
因为最终拍板，最终责任人是马总嘛。
正好，借着这次陈总拆分出去大家电部门的机会，马乐也将自己考虑很久的话说了出来。
“是这样的陈总，现在整个IOT事业部的组织架构还是以我为核心，但随着业务越来越多，我被牵扯的精力也越来越多。”
“所以我考虑拆分出去几个事业部，分设不同的部门经理。”